Samotność lidera – czy menedżer jest na nią skazany?

Lider, który prosi o pomoc i buduje sieć wsparcia, podejmuje lepsze decyzje, osiąga wyższy dobrostan i zarządza bardziej zaangażowanym zespołem niż lider funkcjonujący w izolacji.

Osamotnienie menedżerów nie jest czymś oczywistym i nieuchronnym, jednak w dużej mierze jest efektem kultury organizacji, w której od menedżerów oczekuje się samowystarczalności i nieomylności. Zdarza się więc, że nawet osoby preferujące inną postawę, a nawet starające się początkowo aktywnie działać wbrew tej kulturze, ostatecznie jej ulegają.

W takiej kulturze przyznanie się do niewiedzy, popełnienia błędu i proszenie o pomoc, uznawane są za słabość świadczącą o tym, że postępująca w ten sposób osoba nie powinna zajmować menedżerskiego stanowiska.

Wielu menedżerów awansowanych z zespołu wspomina swój awans jako moment, kiedy koleżeńskie relacje przysłoniła nagle ściana braku zaufania. Szczerość w rozmowach zaczęła zanikać, pojawił się dystans, komunikacja zamieniła się w dyplomację.

Wciąż rośnie liczba badań pokazujących jakie są koszty tej samotności.  Wzrasta ryzyko wypalenia i depresji, decyzje okazują się coraz mniej trafne, obniża się poziom kreatywności, a wzrastają wskaźniki rotacji wśród menedżerów.

Liderzy zadają sobie pytanie, czy rzeczywiście ich rolą jest nieść ciężar wszystkich decyzji i ponosić odpowiedzialność za rozwiązywanie wszystkich problemów. A może ich rolą jest nie tyle nosić, co tworzyć takie warunki, w których podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów staje się procesem bardziej zespołowym.

Proszenie o pomoc to mniejsza samotność lidera i lepsze decyzje

Lider, który świadomie prosi o pomoc i korzysta z różnych źródeł wsparcia (w tym przede wszystkim swojego własnego zespołu), podejmuje lepsze decyzje niż lider izolujący się w roli samotnego decydenta.

Proszenie o pomoc nie świadczy o słabości, lecz o dojrzałości i umiejętności wykorzystania pełnego potencjału zespołu. Gdy lider otwiera się na perspektywy innych ludzi, zyskuje dostęp do informacji, których samodzielnie nie mógłby zebrać, a to oczywiście zmniejsza ryzyko błędów poznawczych i niewłaściwych decyzji.

Zapraszanie innych osób do współdecydowania buduje kulturę opartą na współodpowiedzialności. Członkowie zespołu widzą, że ich wiedza i kompetencje są realnie potrzebne, a nie tylko mile widziane. Takie podejście wzmacnia relacje, integruje ludzi wokół wspólnego celu i realnie obniża poziomu uczuci samotności lidera. Lider staje się mniej obciążony poznawczo, decyzyjnie i emocjonalnie, dzięki czemu może działać spokojniej, bardziej racjonalnie i skutecznie.

Otwartość i transparentność lidera podnoszą poziom bezpieczeństwa psychologicznego w zespole

Kiedy lider nie ma oporów przed proszeniem swojego zespołu o pomoc, wzmacnia się bezpieczeństwo psychologiczne i zaangażowanie samego zespołu. Pod warunkiem jednak, że sam lider potrafi jasno wskazywać kierunek i sprawnie posługuje się narzędziami do jego operacjonalizacji. Lider przyznaje się do niewiedzy w jakimś obszarze lub potrzeby wsparcia, jednak jednocześnie uruchamia nieujawnione pokłady zaangażowania pracowników. Pokazuje, że dana sprawa jest ważna i uświadamia ludzi w zespole, że wspólny wysiłek może przynieść korzyści całemu zespołowi i samej organizacji.

Transparentność i gotowość do odsłonięcia własnych ograniczeń redukuje napięcie w zespole oraz eliminuje kult nieomylnych autorytetów. Pracownicy czują się bezpieczniej, gdy widzą, że mogą zadawać pytania, zgłaszać wątpliwości i proponować własne rozwiązania. Nie muszą udawać, że wierzą, że szef wie wszystko i że sami wszystko wiedzą. Ważne również jest jednak to, aby lider potrafił zachować równowagę. Otwartość nie może oznaczać chaosu, dlatego kluczowe jest precyzyjne komunikowanie celów oraz konsekwentne monitorowanie postępów. Tylko wtedy proszenie o pomoc staje się katalizatorem rozwoju, a nie źródłem dezorientacji.

System może być wsparciem

Systemowe źródła wsparcia, takie jak mentoring, coaching, społeczności i otwarte grupy wsparcia dla liderów, redukują poczucie osamotnienia i chronią zdrowie psychiczne liderów. W wielu organizacjach liderzy są obciążeni odpowiedzialnością, presją na wynik i koniecznością podejmowania trudnych decyzji.

Jednocześnie menedżerom brakuje przestrzeni, w której mogą bezpiecznie rozmawiać o swoich trudnościach. Dostęp do profesjonalnego wsparcia pozwala im zatrzymać się w bezpiecznej przestrzeni, zyskać perspektywę i konstruktywnie przepracować aktualne wyzwania.

System wsparcia tworzy środowisko, w którym lider nie musi udawać superbohatera, ale może rozwijać się jako świadomy, refleksyjny człowiek. Właściwie zbudowany program indywidualnego rozwoju lidera nie tylko dostarczają narzędzi i wiedzy, lecz także umożliwia wymianę doświadczeń z osobami, które mierzą się z podobnymi problemami.

W dłuższej perspektywie systemowe wsparcie wpływa nie tylko na kondycję psychiczną, otwartość i elastyczność lidera, ale również na kulturę całej organizacji. Menedżer pracujący samodzielnie w tym obszarze, jest lepiej przygotowany do rozmów o emocjach, błędach i wzajemnej odpowiedzialności w ramach swojego zespołu.

Skąd bierze się samotność na szczycie?

Samotność menedżera rzadko jest wyłącznie kwestią cech osobowościowych osób piastujących to stanowisko. Znacznie częściej wynika to z tego jak skonstruowany jest cały system organizacji, jak wpisane są w niego role liderskie oraz jakich postaw i zasad pilnuje utrwalona kultura organizacyjna.

W organizacjach można zauważyć kilka powtarzających się mechanizmów, które wpływają na izolowanie się menedżerów:

• presja, aby nie ujawniać wątpliwości ani błędów, bo to może osłabić autorytet​;
• brak bezpiecznej przestrzeni na szczere rozmowy o dylematach, emocjach i ograniczeniach;
• przekonanie, że proszenie o pomoc jest sprzeczne z obrazem silnego lidera.

Paradoksalnie liderzy rezygnują często z proszenia o wsparcie dokładnie w momencie, gdy skala decyzji i konsekwencje potencjalnych błędów dramatycznie rosną. To klasyczna pułapka. Im wyżej, tym większa odpowiedzialność i mniej realnego wsparcia. Zwłaszcza, jeśli kultura nie daje na to przyzwolenia.​

Alarmujące sygnały

Sytuacja liderów wyższego szczebla jest alarmująca. Wielu CEO sygnalizuje w ostatnich latach poważne problemy psychiczne (w tym objawy lęku, depresji, wypalenia), a poczucie osamotnienia jest jednym z kluczowych katalizatorów tego stanu rzeczy. Liderzy, w porównaniu do pracowników na niższych poziomach są znacznie bardziej narażeni na poczucie izolacji.​

Poczucie osamotnienia nie jest przy tym jedynie dokuczliwym problemem emocjonalnym – przekłada się na funkcjonowanie poznawcze i jakość przywództwa. Chroniczne poczucie osamotnienia może obniżać zdolność racjonalnego rozważania dostępnych opcji, ogranicza kreatywność i sprzyja podejmowaniu decyzji w trybie walki lub ucieczki. Organizacja z kulturą, która nie pozwala liderowi prosić o pomoc, płaci w dłuższej perspektywie znacznie wyższą cenę, niż zwykle widać na pierwszy rzut oka.​

Lider proszący o pomoc a bezpieczeństwo psychologiczne

Ludzie chętniej zgłaszają problemy, błędy i ryzyka tam, gdzie widzą, że lider sam potrafi przyznać się do błędów, niewiedzy i poprosi o wsparcie. Taka postawa pokazuje pracownikowi, że tu nie musi udawać, że wie wszystko, ale że rozwiązania można szukać wspólnie.​

Z perspektywy zespołu lider, który jasno komunikuje cele, określa zasady działania i współpracy, ujawnia kryteria podejmowanych decyzji, a jednocześnie na etapie szukania rozwiązań pyta o zdanie, słucha kontrargumentów i bierze pod uwagę różne perspektywy – buduje środowisko, w którym proszenie o pomoc jest zachowaniem pożądanym. Decyzje podejmowane w takich warunkach są zwykle lepsze, a poziom zaangażowania ludzi w działania większy.

Jak prosząc o pomoc budować autorytet zamiast go tracić?

Proszenie o pomoc wzmacnia autorytet lidera wtedy, gdy jest zakorzenione w odpowiedzialności, a nie w bezradności. Menedżer, który jasno komunikuje, nad czym pracuje, jakie decyzje chce podjąć i dlaczego potrzebuje określonego wsparcia, pokazuje, że nie uchyla się od odpowiedzialności, ale świadomie korzysta z potencjału zespołu.  Warto przy tym podkreślać, do jakiego celu ma prowadzić wspólne działanie oraz jakie kompetencje lub perspektywy innych będą szczególnie pomocne.

Co z tego wynika dla praktyki przywództwa?

Na uczucie samotność lidera ma często wpływ kultura organizacyjna, w której utrwalone zostało oczekiwanie nieomylności i samowystarczalności. W takich warunkach proszenie o pomoc bywa błędnie interpretowane jako słabość, chociaż realnie może w istotny sposób wzmacniać jakość podejmowanych decyzji oraz dobrostan lidera i jego zaangażowanie zespołu. Gdy menedżer świadomie, otwarcie i z szacunkiem korzysta z wiedzy innych, buduje w zespole poczucie współodpowiedzialności. Nowoczesne przywództwo nie polega na samotnym dźwiganiu ciężarów, lecz na projektowaniu warunków do mądrej, zespołowej współpracy.

🟡🟡🟡

Chcesz budować w swojej organizacji kulturę, w której liderzy nie będą skazani na samotność? Chcesz, aby potrafili świadomie korzystać ze wsparcia zespołu i systmatycznie się rozwijać? Skontaktuj się z Creotab – wspólnie zaprojektujemy rozwiązania, które wzmocnią menedżerów i ludzi w ich zespołach. Pomożemy rozwinąć kompetencje, które sprawią, że ta zmiana będzie trwale służyć Waszej firmie.

…lub prześlij zapytanie za pomocą formularza na stronie KONTAKT