Innowacje modelu biznesowego

Model biznesowy – największy obszar do innowacji

Innowacyjne spojrzenie na organizację nie ogranicza się jedynie do innowacji na poziomie produktu, usługi, procesów wytwarzania i technologii. Innowacje, które stają się kluczem do zdobycia przewagi konkurencyjnej pojawiają się w różnych obszarach całej struktury, o którą opiera się działanie firmy. Model biznesowy to nie tylko produkt i usługa, ale wszystko to, co stanowi wartość z punktu widzenia klienta oraz wszystko to, co pozwala tę wartość stworzyć i dostarczyć w odpowiednie miejsce, w odpowiednim czasie.

Co składa się na model biznesowy?

Na ogólny model biznesowy składają się trzy elementy. Twórcy Nawigatora Modelu Biznesowego (Gassmann, Frankenberger, Csik) przedstawili je w formie „magicznego trójkąta”.

Klient jest tym elementem modelu biznesowego, bez którego biznes nie może istnieć. Biznes jest odpowiedzią na konkretne potrzeby klienta. Budowę modelu rozpoczynamy od precyzyjnego wskazania kogo i jakie potrzeby chcemy zaspokajać.
Propozycja wartości to element, który opisuje jakie produkty i usługi oraz w jaki sposób mają zaspokoić zidentyfikowane potrzeby klientów.
Łańcuch wartości jest częścią modelu, która opisuje sposób tworzenia i dostarczania wartości (produktów, usług), mających trafić do klienta. Innymi słowy jakie i czyje zdolności i zasoby wykorzystujemy, aby obiecana wartość ostatecznie do niego trafiła, zaspokoiła jego potrzebę lub rozwiązała problem, z którym się on zmaga.
Mechanizm powstawania zysku opisuje jak wygląda struktura kosztów i dzięki czemu osiągane są przychody przez firmę tworzącą i dostarczającą wartość klientowi.

Kiedy możemy mówić o innowacji modelu biznesowego?

Celem modelu biznesowego jest tworzenie i pozyskiwanie wartości. Innowacja modelu biznesowego jest skuteczna, jeśli w istotny sposób zwiększa tworzoną wartość dla klienta i jednocześnie uzyskiwaną wartość dla przedsiębiorstwa. Nie wszystkie tworzone lub istniejące modele umożliwiają firmie funkcjonowanie na oczekiwanym poziome i umożliwiają dalszy jej rozwój. Rolą innowacji modelu biznesowego jest zmiana tego stanu rzeczy. O innowacji modelu biznesowego mówimy wówczas, gdy innowacyjne zmiany wprowadzane są do przynajmniej dwóch z czterech elementów modelu biznesowego.

Jakie przeszkody należy przełamać tworząc innowacje modelu biznesowego?

Fakt, że mamy trudność z mapowaniem, porządkowaniem i zmianą modelu biznesowego, wynika najczęściej z trzech przeszkód:

Trudność wyjścia poza logikę obowiązującą w danej branży
Wydaje nam się, że wyjście poza branżowe paradygmaty jest niemożliwe. Uznajemy, że raz ustalone podziały i zasady są niezmienne. Tymczasem nowe rozwiązania biznesowe znajdujemy dzięki temu, że ignorujemy lub przełamujemy ustanowione standardy branżowe.

Problem ze rozumieniem wartości dla klienta w znaczeniu szerszym niż produkt, usługa i technologia
Klient zapytany z czym kojarzy się mu dana firma czy marka z pewnością odniesie się do konkretnych produktów i usług. Taki sposób patrzenia przyjmuje również wiele firm budując swój biznes, przez co nie zauważają wielu „niewidocznych”, bardziej abstrakcyjnych, choć zupełnie realnych elementów, którymi można zarządzać, zwiększając swoją konkurencyjność i zyski.
Brak systemowego myślenia
Rzeczywistość biznesowa, zarówno ta wewnętrzna i zewnętrzna postrzegana jest zbyt często jako chaos niemożliwy do ogarnięcia. Istnieją przekonania, że potrzebna jest zaawansowana wiedza i technologia, która umożliwi analizę i zrozumienie tysięcy zależności, obróbkę szerokiego strumienia big data oraz dostępu do wyspecjalizowanych think tanków, a co za tym idzie góry pieniędzy i rzeszy ludzi, aby mieć szansę na podjęcie trafnych strategicznie decyzji i zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej. Innowacja kojarzy się niezmiennie z produktem lub usługą. Trudno przyjąć do świadomości fakt, że największe pole do innowacji dla przedsiębiorstw znajduje się poza produktem i usługą – w szeroko pojętym modelu biznesowym.

Jak przełamać przeszkody stojące na drodze budowania innowacyjnych modeli biznesowych?

Choć innowacja kojarzy się bardziej ze sztuką dla wybrańców niż rzemiosłem dla wielu, to w ciągu ostatnich dwóch dekad stworzono i sprawdzono skuteczne powtarzalne, uniwersalne procesy i narzędzia wspierające projektowanie innowacji w biznesie. Z czego zatem warto skorzystać projektując innowacyjny biznes?

Design Thinking to implementacja metody naukowej w świecie innowacji. Procesu DT możemy użyć jako swego rodzaju roadmapy prowadzącej przez proces tworzenia nowych rozwiązań, również w zakresie modelu biznesowego. Ścieżka Design Thinking jest klientocentryczna, czyli na każdym etapie prac projektowania biznesu weryfikujemy zasadność założeń i ustaleń z punktem widzenia klienta. „Empatyzowanie” z klientem jest pierwszym etapem całej ścieżki, ale nie kończy się wraz z zakończeniem tego etapu. Staramy się pozostać w butach klienta przez cały czas. Wczucie się w potrzeby klienta pozwala nam dobrze zdefiniować ten jego problem, który zdecydujemy się rozwiązać; wygenerować bardziej skuteczne rozwiązanie; zbudować prototyp zawierający kluczowe elementy; przeprowadzić testy na właściwej grupie, wyciągnąć właściwe wnioski udoskonalić w tym przypadku model biznesowy tak, aby zaspokoić potrzeby klienta w sposób bardziej pełny, na wyższym poziomie i taniej niż konkurencja. Proces Design Thinking ma charakter ciągły – ta koncepcja podpowiada nam konieczność ciągłego doskonalenia, zgodnie z ideą Deminga PDSA (Plan Do Study Act). Dzięki kolejnym iteracjom, czyli powtarzanym cyklom całego procesu projektowego lub jego części, ogarniamy chaos, zaczynamy coraz więcej rozumieć i mamy możliwość świadomego zagospodarowywania nowych przestrzeni.

Narzędzia opracowane przez twórców strategii błękitnego oceanu (W.Chan Kim, Renée Mauborgne), to kolejny przydatny zestaw wspierający projektantów innowacyjnego modelu biznesowego. Przede wszystkim strategia błękitnego oceanu nie pozwala nam zapomnieć, że tworząc innowacyjne rozwiązania dążymy do stworzenia wyjątkowej wartości, mniejszym kosztem. Wizualizacja elementów konkurencyjnych modeli biznesowych i zestawienie ich z własnym modelem za pomocą kanwy strategii przyspiesza proces konstruowania takich konfiguracji, na które nikt jeszcze nie wpadł, a które w lepszy sposób odpowiadają na potrzeby klienta w szerokim zakresie. Schemat czterech działań wspiera nas na etapie decydowania o tym jakie istniejące elementy modelu zachować, jakie wzmocnić, jakie zredukować i jakie wyeliminować. Paradygmaty rynkowe i branżowe możemy przełamać korzystając z sześciu dróg rekonstrukcji granic rynku oraz mapując trzy warstwy nieklientów. Koncepcja błękitnego oceanu doskonale komponuje się ze ścieżką Design Thinking – duży nacisk kładziony jest na iteracyjne podejście do projektowania modelu biznesowego oraz analizę potrzeb i istniejących rozwiązań na całej długości ścieżki klienta. Takie podejście pozwala spojrzeć na rzeczywistość rynkową w sposób systemowy i precyzyjne wskazanie punkty, w których możemy zastosować dźwignię użyteczności, czyli te istotne niezaspokojone potrzeby, którymi zaopiekujemy się w ramach nowego modelu biznesowego i które staną się głównymi elementami przewagi konkurencyjnej.

Indeks błękitnego oceanu (Blue Ocean Index) jest narzędziem kontrolnym, które pozwala odpowiedzieć na pytanie, czy tworząc nasz model biznesowy uwzględniliśmy wszystkie obszary z innowacyjnym potencjałem, tzn. użyteczność oferowanego rozwiązania; dostępność cenową dla klienta; możliwość ograniczenia kosztów tworzenia i dostarczenia wartości bez ograniczania jakości tego, co otrzymuje klient; usuwanie barier dotarcia do rozwiązania oraz przeszkód związanych z jego stosowaniem.

Źródło: Mauborgne R. Kim W.Ch., Strategia błękitnego oceanu. Przemiana

Szablon propozycji wartości (Value Proposition Canvas) i szablon modelu biznesowego (Business Model Canvas) zapropownowane przez Alexandra Osterwaldera są obecnie podstawowymi narzędziami wykorzystywanymi do mapowania potrzeb klienta oraz projektowania najpierw propozycji wartości, a potem całego modelu biznesowego wokół niej. Dzięki prostym schematom jesteśmy w stanie zrozumieć i przebudować całą złożoność zależności pomiędzy wszystkim, co ma ostatecznie skutecznie zaspokoić potrzeby klienta oraz dostarczyć w zamian wartość tym, którzy zdecydowali się uczestniczyć w tworzeniu i dostarczaniu wartości dla klienta. Dzięki szablonowi modelu biznesowego jesteśmy w stanie szybko projektować biznes, w przejrzysty sposób zaprezentować model biznesu i łatwo zmieniać jego elementy (jednoosobowo lub zespołowo) tak, aby uzyskać najlepiej zbilansowane rozwiązanie.

Wzorce modeli biznesowych są to schematy potwierdzone w różnych koncepcjach biznesowych i niebiznesowych, które mogą stać się ważnym elementem projektowanego przez nas modelu biznesowego lub ważną inspiracją do projektowania własnych rozwiązań. Istnieją gotowe zestawy wzorców, z których możemy korzystać w trakcie pracy z własnymi modelami biznesowymi. Przykładowy zestaw to baza wzorców biznesowych zebrana przez zespół w składzie G.Remane, A.Hanelt, J.F.Tesch i L.M.Kolbe, opublikowana w 2017 roku w „International Journal of Innovation Management”. Kolejny to 55 wzorców zebranych przez BMI Lab (spin-off uniwersytetu w St. Gallen zainicjowany przez twórców wspomnianego Nawigatora Modelu Biznesowego). Następny przydatny zestaw wzorców to Circular Ecosystem Innovation opracowany przez Jana Konietzko – zawiera on wzorce odnoszące się do obszaru gospodarki obiegu zamkniętego (ekonomia cyrkularna). W tym samym obszarze swój zestaw wzorców biznesowych zaproponowała organizacja CIRCit Nord. Większość wymienionych zestawów dostępna jest w formie kart zawierających opis wzorca oraz przykłady zastosowania. Karty są znakomitym narzędziem, do wykorzystania podczas pracy warsztatowej przy projektowaniu nowych lub zmianie istniejącej modeli biznesowych.

Przykładowe karty wzorców do wykorzystania w modelach biznesowych (BMI Lab, CIRCit Nord, Circular Ecosystem Innovation Jana Konietzko)

Dzięki wykorzystaniu omówionych powyżej procesów i narzędzi opracowanie modelu biznesowego przestaje być sztuką magiczną dla wybrańców. Sprawdzone metody pozwalają nam spojrzeć na rzeczywistość biznesową w szerokim zakresie, skupić się na tych obszarach, które są istotne z punktu widzenia tworzonego modelu oraz zaprojektować go tak, aby nasze nowe rozwiązania w jak najlepszy sposób odpowiadały na potrzeby klientów, gwarantowały skalowalność i zapewniały oczekiwany zysk.

autor artykułu: Jacek Romański

Mapowanie profilu klienta, budowanie propozycji wartości, mapowanie i optymalizacja ścieżki klienta, praca z modelami biznesowymi i portfolio produktowym – w tym zakresie wspieramy organizacje w formie konsultacji, warsztatów i facylitacj więcej informacji znajdziesz na stronie: https://creotab.pl/model-biznesowy/