Czyli rzecz o zarządzaniu przez wartości

Wartości w organizacji istnieją i powstają dzięki ludziom

Zdolności organizacji istnieją dzięki ludziom. Procesy, dzięki którym, na każdym etapie łańcucha wartości powstaje wartość dodana, realizowane są dzięki ludziom. Jakość wartości proponowanej i dostarczanej klientom zależy od zaangażowania ludzi w każdym obszarze funkcjonowania organizacji. Źródłem tego zaangażowania są również wartości. Wartości, na których opiera się organizacja i którymi kierują się ludzie w tej organizacji. Pod warunkiem jednak, że osoby wskazujące kierunek organizacji rzeczywiście w te wartości wierzą i potrafią osiągnąć konsensus z zespołami odpowiedzialnymi za działania niezbędne do realizacji postawionych celów.

Koncepcja zarządzania przez wartości zaproponowana pierwotnie przez Kena Blancharda i Michaela O’Connora w latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku, została zauważona przez świat biznesu, jednak dopiero teraz powszechnie dociera do świadomości osób zarządzających organizacjami i zespołami. Dopiero teraz oczywiste staje się, że od trybu nakazowo rozdzielczego zarządzania bardziej efektywny w dłuższej perspektywie jest tryb angażujący. Angażowanie za pomocą przysłowiowego kija i marchewki przestaje odnosić oczekiwane przez menedżerów rezultaty. Zespoły i pracujący w nich ludzie potrzebują autentycznych liderów, którzy potrafią stworzyć kulturę zaufania i bezpieczeństwa psychologicznego, w oparciu o przyjęte i akceptowane przez wszystkich wartości. Wartości istotne dla klientów i pracowników – wartości, w które autentycznie wierzą i przyjmują jako swoje wszyscy, niezależnie od funkcji, jaką pełnią w organizacji i zadań, jakie realizują.

Wydaje się, że to piękna, choć utopijna idea. Jednak te organizacje, którym udało się tę ideę przekuć w rzeczywistość, zwiększają efektywność, szybciej dostosowują się do zmian, szybciej się rozwijają i zyskują przewagę konkurencyjną.

Spotykam się często ze stanowiskiem, że im większa organizacja, tym konieczność formalizacji, specjalizacji, rozbudowywania i usztywniania struktur jest również większa. Biurokratyzację mylimy ze standaryzacją. Ta druga nie ma nic wspólnego z usztywnianiem, ciągła kontrolą i mikrozarządzaniem. Jak dotychczas bardziej intuicyjne dla organizacji było zarządzanie przez lęk niż przez konsensus, co utrwala atmosferę braku zaufania i zamyka organizacji dostęp do pełnego potencjału osób, które firma zatrudnia.

Magiczna siła zarządzania przez wartości

Blanchard i O’Connor w obrazowy sposób przedstawili czym różni się „tradycyjne zarządzanie” od zarządzania przez wartości za pomocą przeszklonej skrzynki, na której dnie znajdowały się rozsypane drobne prostokąty w dużej ilości, wykonane z płaskiego jak papier materiału. Występowały w dwóch kolorach (niebieskim i czerwonym). Z boku pudełka znajdował się przełącznik, który uruchamiał elektromagnes. Po uruchomieniu urządzenia płatki unosiły się w górę i przylegały do szyby, rozdzielającej skrzynkę na dwie poziome części. Patrząc z góry można było zauważyć, że unoszące się prostokąty utworzyły konkretny wzór, widoczny przez szybę. Były to trzy litery MBV (Management By Values) w kolorze czerwonym oraz tło w kolorze niebieskim.

Zarządzanie przez wartości działa tak, jak ta niewidzialna siła magnetyczna w skrzynce. Bez względu na ilość osób zatrudnionych w organizacji, każda wie co i jak należy robić w danym miejscu i czasie, aby realizować misję i cele organizacji. Można powiedzieć, że taki zespół automatycznie i zwinnie dostosowuje się do sytuacji, nie tracąc z oczu celu, krocząc zgodnie z przyjętym kierunkiem. Zarządzanie oparte na odgórnej kontroli oraz systemie nagród i kar wymaga o wiele bardziej złożonego mechanizmu – ogranicza autonomię poszczególnych osób i wymaga rozbudowanej struktury zarządczej, co zmniejsza efektywność, możliwość doskonalenia i prowadzi do marnotrawienia potencjału. Jednocześnie podnosi koszty, związane z procesem zarządzania.

Zarządzanie przez wartości przede wszystkim integruje naturalną potrzebę człowieka do wyznaczania celów i osiągnięć (praca nadaje sens) z relacjami między ludźmi oraz między ludźmi a organizacją, klientami, partnerami („bycie z” nadaje sens). W ramach tej integracji definiowane lub przedefiniowywane są własne cele i wartości, a następnie wkomponowywane są one w codzienne działania tak, aby przynosiły konkretną wartość (korzyść), która jest sensowna z punktu widzenia konkretnych ludzi, którym efekty działań są dostarczane.

Zarządzający powinni zdawać sobie sprawę, że wszyscy co pewien czas zadajemy sobie pytanie o to, jaki jest nasz cel; co robimy w danym miejscu; czyje marzenia realizujemy (własne, czy cudze); czy to, co robiłem do tej pory przygotowywało mnie do tego, co teraz robię; czy mogę powiedzieć, że to jest moje powołanie?

Jeśli organizacja stworzy warunki, które powalają pozytywnie odpowiedzieć pracownikom na podobne pytania, wyzwoli to z nich potencjał, którego się nie spodziewamy. Kluczem to tego nie są owocowe czwartki i miejsce parkingowe w podziemnym garażu, choć mogą być one miłym dodatkiem. Kluczem jest spójność wartości wewnętrznych pracowników z wartościami płynącymi z przyjętej misji organizacji i tych, na których opiera się kultura i zasady działania organizacji. Fuzja wartości indywidualnych z wartościami firmy wyzwala energię, która przekształca się w silną wewnętrzną motywację i determinację – w takiej ilości, której starcza na długo.

Organizacje opierające swoje zarządzanie na wartościach pną się w górę nie tylko na liście Fortune 500, przynosząc fortuny swoim właścicielom, ale również na liście Fortunate 500 (jak sugerują autorzy koncepcji), gwarantując spełnienie również swoim pracownikom. Organizacje zarządzane przez wartości opierają się na czterech filarach z którymi współdzielą wartości. Jednym z nich są właśnie pracownicy, kolejnym klienci, dalej właściciele lub udziałowcy firmy oraz pozostali istotni interesariusze, wchodzący w interakcje z organizacją.

Wspólna misja i wartości jako spoiwo zespołu – krok pierwszy

Kształtowanie procesu zarządzania przez wartości wymaga przede wszystkim świadomości i decyzji osób zarządzających organizacją, a następnie zdobycia zaufania zespołu i pełnego zaangażowania go w ten proces.

Punktem wyjścia dla zarządzania przez wartości jest konkretna, wypracowana w szerokim gronie misja, która pokazuje drogi dojścia do głównych celów organizacji, do jej docelowej wizji. Obok misji ważne jest wyodrębnienie kilku najistotniejszych wartości dla całej organizacji, które pomogą utrzymać kierunek, a w razie perturbacji do niego powrócić. Blanchard i O’Connor twierdzą wręcz, że „w firmie, która naprawdę jest zarządzana przez wartości, jest tylko jeden szef – firmowe wartości”.

Zarówno definicja misji, jak też wartości, powinny być uzupełnione o konkretne mierniki, czyli opisy zachowań, które będą świadczyły, że podejmowane działania, czy zachowanie jest zgodne z misją i wartościami – ma to istotne praktyczne znaczenie i zapewnia spójność w rozumieniu hasłowych zapisów. Ostatecznie sukces zmiany w kierunku zarządzania przez wartości będziemy mogli ogłosić, nie z chwilą zawieszenia ramki zawierającej definicję misji i wartości w pokoju konferencyjnym, ale wtedy, gdy zauważymy, że są one konsekwentnie wdrażane przy podejmowaniu decyzji i realizacji działań. Dopiero dzięki temu, cytując ponownie Blancharda: „zwykli ludzie, zjednoczeni wokół wspólnych wartości i misji, osiągają niezwykłe rezultaty”.

Właściwie opisane i przyjęte przez zespoły jako własne misja i wartości, pozwalają nie tylko wskazywać nowe cele, ale również usprawniają bieżącą pracę i współpracę – wyznaczają zasady, kształtują komunikację wewnątrz organizacji i z jej otoczeniem, są punktem odniesienia do rozstrzygania sporów i rozwiązywania konfliktów. Stojąc w obliczu jakiegokolwiek dylematu, wystarczy zadać sobie pytanie: jaka postawa, jakie działanie w tej sytuacji jest zgodne z wartościami, które przyjąłem wraz całą organizacją?

Tak jak już powiedzieliśmy, nie wystarczy wydrukować zgrabnie ułożony tekst deklaracji na kartce papieru i zawiesić go w widocznym miejscu. Oczywiście zakomunikowanie misji wartości w taki sposób, aby mogły one być zrozumiane i przyswojone przez wszystkie osoby, jest podstawą. Jednak proces ten powinien przebiegać z wykorzystaniem szerszego repertuaru narzędzi i prowadzić do wtłoczenia wartości w codzienne praktyki każdej osoby.

Do sukcesu potrzebujemy kilku kroków. Precyzyjne zdefiniowanie misji i wartości jest dopiero pierwszym z nich. Misja i wartości powinny być definiowane z udziałem właścicieli, kierownictwa najwyższego szczebla, liderów zespołów, pracowników i ze świadomością tego, jakie wartości ważne są dla klientów i innych interesariuszy.

Zrozumiałe zasady komunikacji – krok drugi

Drugim krokiem będzie wspomniana komunikacja. W tym kroku chodzi o wypracowanie i utrzymanie jasnych, transparentnych zasad komunikacji wewnątrz firmy, które umożliwiają sprawną wymianę informacji oraz skuteczne współdziałanie między wszystkimi pracownikami, niezależnie od ich poziomu czy działu, w którym pracują.

Zasady komunikacji powinny być proste, zrozumiałe i akceptowane przez wszystkich członków organizacji. Obejmują różne wymiary komunikacji, takie jak kanały, narzędzia i częstotliwość przekazywania informacji, a także sposób formułowania przekazu. Jasno określone zasady pomagają unikać nieporozumień, redukują chaos informacyjny i pozwalają na bardziej efektywne zarządzanie czasem.

Komunikacja powinna być dwukierunkowa, co oznacza, że nie tylko przełożeni przekazują informacje podwładnym, ale także pracownicy mają możliwość wyrażania swoich opinii, zgłaszania uwag i propozycji. Taki otwarty dialog buduje kulturę zaufania, wzmacnia zaangażowanie pracowników oraz sprzyja innowacyjności.

Ważnym elementem komunikacji jest feedback, czyli informacja zwrotna, która powinna być konstruktywna i regularna. Feedback pozwala na bieżąco korygować błędy, ale także doceniać i motywować pracowników do dalszej pracy. Przejrzystość w komunikacji sprzyja lepszemu zrozumieniu celów i wartości organizacji przez wszystkich pracowników, co z kolei prowadzi do większej spójności i jednolitości w działaniach podejmowanych przez firmę.

Dzień jak co dzień, czyli łączenie wartości z codzienną pracą

Trzecim krokiem jest łączenie wartości z codzienną pracą, począwszy od poziomu całej organizacji, czyli jej strategii, procesów, systemów i technik motywacji; przez poziom zespołów, co przejawia się w zasadach ich działania, zarządzania nimi i współpracy w zespołach oraz pomiędzy zespołami; po indywidualne osoby, co ma przełożyć się na decyzje związane z rozwojem i efektywność osobistą, postawą wobec innych osób w organizacji, a w przypadku liderów na ich relacje z podwładnymi i styl przywództwa.

Praca nad wzmacnianiem zarządzania opartego o wartości nie kończy się wraz z trzecim krokiem. Wymaga utrwalenia, powracania mimo pojawiających się odstępstw oraz ciągłego doskonalenia wspartego cyklicznymi spotkaniami, które będą poświęcone wyłącznie temu zagadnieniu, najlepiej z wykorzystaniem metod i narzędzi opartych o cykl PDSA (Deminga).

autor artykułu: Jacek Romański

Jako Creotab przeprowadzamy organizacje przez proces wcielenia w życie koncepcji zarządzania przez wartości. Prowadzimy projekty doradcze, szkolenia, warsztaty podczas których uczestnicy precyzują wizję, do której będzie dążyć organizacja, misję wyznaczającą drogę dojścia, wartości wraz miernikami oraz przygotowują plan adaptacji zarządzania przez wartości w całej organizacji. Jeśli uważasz, że moglibyśmy wesprzeć w tym temacie również Ciebie, skontaktuj się z nami, z chęcią odpowiemy na Twoje pytania.